李伏京，80后，首创环保集团总经理。在生态环保企业圈里，李伏京也是最年轻的企业管理者之一。

　　从2018年到2019年，生态环保行业爆雷，到这两年生态环保行业复苏，李伏京一直在思考，行业出现了什么？是哪些原因导致的这些问题？

　　李伏京说：“过去几年，生态环保行业经历了一个‘混改潮’。在这个混改潮之后，环保企业间兼并重组、整合持续推进，强强联合成为了行业的一种趋势。

　　目前从竞争格局来看，生态环保行业集中度迅速提升，企业“竞合”的趋势显著，李伏京认为，整体呈现三大特征：央地联合、央民联合、地方组团。随着竞争结构的改变，行业集中度也在不断提升。

　　在接受经济观察报专访时，李伏京表示，前几年行业企业出现了不少的问题，表面上看是因为宏观层面去杠杆，导致企业现金流无法抵御风险出了问题，但真正的核心在于环保行业前些年经历了高速发展，过程中大家更多的看重于规模的扩张。当时企业的排名主要看产业规模、投资规模，当然这是产业基本的特性规律，快速扩张就势必导致对运营效率和质量的关注度不高。

　　李伏京表示，“我们要真正从客户的视角去体会客户的需求：如果客户的需求从投资开始，我们会提供从设计、投资、建造、运营的一揽子服务；如果客户的需求是提供专业化服务，我们可以依托自身建设能力、运营能力、技术能力为客户量身打造解决方案；若是客户需要的是基于产品的功能服务，我们会打造适合的产品服务，满足客户的需求。”

　　在形容公司和业务新的起点时，李伏京说：“原先是带着嫁妆去跟政府合作，现在是带着一身的本领去跟人合作，去给政府当管家，说白了服务态度要好，服务水平要高，这也是业务的一个新起点。”

　　2018年、2019年．东方园林002310)、铁汉生态300197)等多家生态环保类企业遭遇风险，同时多家民企的环保行业里多了不少“中字头”、“国字头”的脸孔。通过入股当时困境中的生态环境类民企，越来越多的央企和国企拿到了环保产业的入场券。

　　李伏京一直在思考行业前几年出现的问题。他认为，环保行业属于市政公用领域，是民生事业，不是一个暴利的行业。从市场化开始，重投资拉动，规模为先，导致前几年行业出了一些问题，比如很多项目在建设期以及建运交接期现金流不理想，如果企业有大量处于投资建设期的项目，对企业的经营就提出了非常大的挑战，如果贪多，当项目积累到一定数量级之后，企业的现金流支撑不住，那必然会导致整个公司系统性经营风险。

　　“另一方面，因为经济和环境的变化，行业经历了‘建设潮’，而忽视了对于经营管理和技术研发。”李伏京称。

　　在经历了上一轮整改后，现阶段的生态环保行业也在发生一些变化。李伏京认为，目前客户的需求已经从“有”到“好”，更加追求高质量的系统化最优解决方案，强调专业服务能力。未来，存量项目的高效运营是企业核心竞争优势，谁的基础扎实谁就能跨越到新的发展阶段，越是在这个时刻越应该安下心来，找到企业自身提升的路径。”

　　4月15日，首创环保举行了2021年度业绩说明会暨ESG社会责任报告发布会。在发布会上的数据显示，2021年，首创环保营业收入和利润创出历史新高，水务、固废两个业务板块已成为首创环保的利润基石。从战略来看，未来首创环保集团将由传统的投资驱动向解决方案驱动转型；从投融资来看，未来公司还将继续推进公募REITs相关工作。

　　李伏京告诉记者，这得益于公司一手抓集团化重组整合，集中优势资源，聚焦环保主业，完成各业态的实质融合；一手抓经营发展，精研技术，精准投资，精益运营，精细管理，实现经营业绩的稳步提升和经营质量的持续优化。

　　李伏京回答的比较直接。“我们有一种说法，内业和外业总有一个在路上，或者说管理和业务总有一个在路上。比如，现在因为疫情原因，按照政策不能出京，不能出差了，业务客观上有一点受影响。这个时候我们做管理提升，梳理原来没有顾及的一些管理的障碍，一些需要优化的地方，把流程变得更优化，效率更加的提升，等疫情好转之后，再去进行业务的开展，反而效率会更高，这是我们当前所做的工作。”

　　李伏京说：“我们借着疫情这个机会，重新梳理了我们的战略，核心策略有三个，一是‘城市深耕’，深挖锚点城市的市场空间，打造首创具有优势的战略根据地；二是‘价值多元’，业务升维，围绕客户需求提供多元化产品组合，打造综合解决方案；三是‘三元驱动’，聚焦环保资产高效运营，打造技术、运营、资本三元核心竞争力。一句话总结‘内生能量、外聚资源’。”

　　李伏京举例说：首创环保整合前，三家企业相对独立，资源共享是有实际困难的，不同业务条线在同一个城市拓展，就要各自拜访政府，效率不高，搞不好客户还分不清楚谁是谁；整合以后，我们面对一个城市客户，一次拜访就可以提供一揽子服务菜单，真正做到替客户着想，全领域服务，深耕城市。这就需要管理提升，技术创新过硬，通过信息化实现整合资源。“其实，我觉得无论是国企还是民企，本质是企业，那么经济效益为首，社会经济效益为本，整合就是为了更高的发挥企业的管理效率，同时通过‘技业一体’，融技术与业务于一体，让技术更好的推动业务发展，为客户提供更智慧，更绿色的解决方案，这样才能实现良好收益与企业可持续发展的兼顾。同时，只有不断把蛋糕做大，才能够保证企业效益的和效率的不断提升。”李伏京称。

　　他告诉经济观察报，“要看政策、看宏观、看未来，我认为中国未来的10-15年，这个环境治理的需求会长期存在，因为人民群众对于美好生活环境的向往和追求，和我们目前的供给差距还是挺大的。环保产业的价值将从污染治理到资源能源化利用转变，成为资源与能源再生单元；将通过数字化渗透，使单点治理向万物互联的智慧环保迈进；从发展周期来看，大规模工程建设基本完成，未来是高效的运营服务、解决方案的专业化时代；我们将通过更好更专业的技术创新形成解决方案，帮助客户实现精准治污、环境改善，资源循环的终极目标，成就客户。”

　　基于对环保产业未来趋势的判断，首创环保集团已形成“5+4+1”业务组合，包括城镇水务、固废环境、工业大气、资源能源、生态治理5个核心业务以及4项价值链业务（工程技术、环保装备、智慧环保、资产管理），1项引领业务（科技创新），为客户提供高效、经济、绿色的解决方案。

　　当然，李伏京也看到了“双碳”“3060”带来的机会。他认为“双碳”目标对于环保行业的利好或者说机遇，首先来自我国实现“双碳”目标的总体思路和路径——通过产业结构调整升级和能源体系转型，实现“碳达峰”，辅以“负碳”行动和技术，最终实现“碳中和谈球吧app”。路径是：资源效率提升——能源低碳化——碳清除和储存。

　　在这个总体思路和路径上，李伏京认为其中蕴含了将面对的压力和利好。压力来自于全社会各行各业的企业都面临着“减污降碳”的任务；利好是在于，国家从政策要求到市场机制，从强制控排到自愿减排，从惩罚到奖励，都激励着企业通过各种方式直接参与到间接参与到“减污降碳”行动中。

　　“在这个过程中，环保企业天然的‘减污降碳’的行业属性，成就了环保企业从业务发展、服务能力、技术沉淀、到人才储备上，都能很快往双碳目标需要的方向上去调整和布局，比如布局垃圾焚烧发电、污泥高级厌氧消化；在服务能力上，比如布局资源能源规划、碳核查、能源核查业务等。”李伏京表示。